¿Cómo preparar a los equipos para el futuro del trabajo? 5 claves para líderes y Gestión Humana

Esta fue una de las grandes reflexiones del Congreso Internacional de Gestión Humana, organizado por la Asociación de Gestión Humana el 8 de septiembre de 2026. Pluxee Uruguay acompañó como sponsor este encuentro, uno de los más importantes para los profesionales de Recursos Humanos del país.

La edición de este año se desarrolló bajo la consigna “Liderar el cambio, sostener el proceso” y la premisa “+ transformación que nunca”. Durante la jornada, especialistas y líderes empresariales analizaron cómo está cambiando el trabajo y qué capacidades necesitan hoy las organizaciones.

Las distintas charlas dejaron una idea en común: la tecnología puede acelerar el cambio, pero son las personas quienes hacen posible una transformación sostenible.

¿Qué encontrarás en esta nota?

• Cómo convertir la transformación en una capacidad permanente.
• Qué necesitan los líderes ante el avance de la inteligencia artificial.
• Cómo involucrar a los equipos en los procesos de cambio.
• Por qué la eficiencia no debe buscarse a cualquier costo.
• Cómo impulsar nuevos comportamientos desde la gestión humana.

1. Convertir la transformación en una capacidad permanente

Las empresas nacen para responder a una necesidad. Sin embargo, esa necesidad puede cambiar, desaparecer o comenzar a resolverse de otra manera.

Este fue uno de los temas del panel “La transformación desde la mirada del negocio: CEOs conversan sobre transformación, talento y liderazgo”. Participaron Giuliana Corbo, presidenta de Nortal Americas; Juan Manuel Parada, CEO de Tienda Inglesa; y Agustín Tafernaberry, CEO de Itaú Uruguay.

Los speakers plantearon el riesgo de aferrarse a una idea, un producto o una forma de trabajar. Algo que generó valor durante años puede dejar de responder a lo que el mercado necesita.

Por eso, transformarse no puede ser una reacción ocasional. Las organizaciones deben aprender a revisar sus prácticas y adaptarse de forma continua.

Este cambio también alcanza a la forma de trabajar. Los departamentos aislados pierden terreno frente a equipos que integran distintas áreas para resolver problemas comunes.

Transformarse no consiste solo en lanzar un proyecto, implementar un sistema o digitalizar un proceso. También implica hacerse algunas preguntas:

• ¿Las necesidades de nuestros clientes siguen siendo las mismas?
• ¿Nuestros procesos responden a la realidad actual?
• ¿Qué capacidades necesita desarrollar el equipo?
• ¿Cómo podemos colaborar mejor entre áreas?
• ¿Qué deberíamos dejar de hacer para avanzar?

El objetivo es construir una cultura en la que cambiar no sea una excepción. Debe formar parte del funcionamiento cotidiano de la organización.

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2. Liderar con criterio en la era de la inteligencia artificial

Si el contexto cambia de manera constante, tampoco existe una única forma correcta de liderar. Cada situación exige una respuesta diferente.

En su charla “El arte de liderar entre humanos y máquinas: cómo crear valor en la nueva era del trabajo”, Lucía Muñoz, socia líder de Estrategia, Innovación y Política Pública en Deloitte, presentó cuatro claves para el liderazgo del futuro.

Comprender la inteligencia artificial

Los líderes no necesitan ser especialistas técnicos. Sin embargo, deben entender qué puede hacer la IA, cuáles son sus límites y qué riesgos presenta. Ese conocimiento es necesario para tomar decisiones responsables.

Además, la adopción de IA no puede quedar solo en manos de los equipos de tecnología. También cambia los procesos, las responsabilidades y la experiencia de las personas.

Aplicar el juicio estratégico

La inteligencia artificial puede aportar información, pero no reemplaza el criterio de quien lidera.

Los líderes deben definir una dirección, establecer prioridades y evaluar riesgos. Muchas veces tendrán que hacerlo sin contar con todas las respuestas. En esos momentos, su rol es aportar claridad y ayudar al equipo a comprender el camino elegido.

Promover la colaboración entre personas e IA

Incorporar tecnología no alcanza. El verdadero desafío es organizar el trabajo para combinar las capacidades humanas con las artificiales.

La IA puede ayudar a una persona a completar una tarea más rápido. Para que esa mejora alcance a toda la organización, también deben revisarse los procesos y las formas de colaboración.

A su vez, las empresas deben cuidar que las personas puedan seguir aprendiendo y aportando valor.

Construir una cultura de confianza

La confianza es clave para adoptar la IA de manera responsable. Los equipos necesitan saber cómo se utilizará y qué impacto puede tener en su trabajo.

Los líderes deben comunicar las decisiones y establecer criterios claros. De lo contrario, la incertidumbre puede aumentar la resistencia.

Muñoz resumió este desafío con una idea central:

“El futuro del trabajo no será humano. Tampoco será artificial. Será humano + artificial, y el liderazgo será el arte de crear valor entre ambos”.

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3. Involucrar a las personas para sostener el cambio

Aceptar el cambio en términos generales suele ser sencillo. La dificultad aparece cuando modifica nuestra rutina o exige aprender una nueva forma de trabajar.

Abandonar una práctica conocida puede generar resistencia. Incluso puede vivirse como un duelo. Las personas deben dejar atrás conocimientos, hábitos y seguridades que construyeron durante años.

Por eso, comunicar una decisión terminada no equivale a involucrar a los equipos. Las personas necesitan comprender:

• Qué problema busca resolver la transformación.
• Por qué es necesario actuar.
• Cómo cambiará su trabajo.
• Qué apoyo y formación recibirán.
• De qué manera podrán participar.

Incluir a los colaboradores desde el inicio ayuda a construir compromiso. También permite aprovechar el conocimiento de quienes trabajan a diario con los procesos que se busca mejorar.

El ejemplo de los líderes es igual de importante. Una organización difícilmente desarrolle una cultura de aprendizaje si sus referentes no revisan sus propios conocimientos.

El reskilling también cumple un papel central. Este concepto se refiere a preparar a una persona para asumir nuevas funciones. Así, la empresa puede aprovechar el talento que ya tiene y trasladar capacidades hacia otras áreas.

4. Buscar eficiencia sin perder la mirada humana

La transformación suele asociarse con la eficiencia. Pero ser más eficiente no significa reducir recursos sin analizar las consecuencias.

Durante el panel de CEOs surgió una metáfora clara: 

La eficiencia debería parecerse más a una cirugía que a un hachazo.

El primer paso es entender cómo se utiliza cada recurso y qué valor genera. Esto incluye el tiempo, los procesos, el presupuesto y la tecnología.

Una reunión, una tarea administrativa o una instancia de aprobación deben evaluarse según su aporte real. Si no generan valor, esos recursos pueden destinarse a actividades más importantes.

Este análisis también debe aplicarse a la inteligencia artificial. Que una persona complete una tarea más rápido no significa que toda la empresa sea más productiva. El proceso puede mantener demoras, pasos repetidos o responsabilidades poco claras.

Para evaluar una mejora, conviene observar el resultado completo:

• ¿Mejoró la calidad?
• ¿Se eliminaron pasos innecesarios?
• ¿Los equipos colaboran mejor?
• ¿La respuesta llega más rápido al cliente?
• ¿Las personas pueden enfocarse en tareas de mayor valor?

La eficiencia sostenible requiere tecnología y procesos claros. También exige comprender el negocio y cuidar el impacto de las decisiones sobre las personas.

5. Transformar objetivos en comportamientos concretos

Una estrategia puede estar bien diseñada y no generar cambios en la práctica. Para reducir esa distancia, la gestión humana puede apoyarse en las ciencias del comportamiento.

En su charla “Nudges: aplicando Behavioral Design para potenciar la influencia del rol de Gestión Humana en las organizaciones”, Sebastián Márquez, cofundador y managing partner de Leap, explicó el concepto de nudge.

Un nudge es una pequeña intervención que facilita un comportamiento sin imponerlo. Parte de una idea sencilla: no siempre analizamos todas las opciones antes de decidir. Muchas veces elegimos lo que está más visible o requiere menos esfuerzo.

Para diseñar estas intervenciones, Márquez propuso tres preguntas:

1. ¿Qué comportamiento queremos generar o eliminar?
2. ¿Qué podemos hacer más fácil, visible o frecuente?
3. ¿Qué señal del entorno podemos activar sin que parezca una imposición?

Por ejemplo, una empresa quiere promover conversaciones mensuales de feedback. Para facilitar ese hábito, puede dejar todas las reuniones programadas. Mantenerlas se convierte así en la opción predeterminada.

Otra posibilidad es trabajar con quienes adoptan primero una herramienta. Estas personas pueden probarla y contarles su experiencia a sus compañeros. Un testimonio cercano puede generar más confianza que una comunicación institucional.

Los nudges no reemplazan una estrategia ni resuelven problemas estructurales. Ayudan a convertir objetivos amplios en acciones que pueden repetirse y sostenerse.

¿Cuál es el nuevo rol de la gestión humana?

La transformación también obliga a los equipos de Recursos Humanos a revisar su propio papel.

La gestión de talento humano ya no puede limitarse a administrar procesos. Debe comprender el negocio, participar en las decisiones e influir en el desarrollo de la organización.

Esto no significa abandonar la mirada humana. Implica conectarla con los desafíos de la empresa y demostrar su impacto.

Para lograrlo, el área necesita comunicar sus resultados con claridad. No alcanza con informar que se implementó un programa. También hay que mostrar qué cambió:

• ¿Se redujo el ausentismo?
• ¿Mejoró la retención?
• ¿Se evitaron costos?
• ¿Se liberó tiempo?
• ¿Aumentó la productividad?

Hablar el idioma del negocio ayuda a mostrar que el bienestar y el desempeño no son objetivos separados. Cuidar a las personas también contribuye a construir organizaciones más sostenibles.

¿Cuáles son los trabajos del futuro?

Cuando pensamos en los trabajos del futuro, solemos imaginar nuevos cargos relacionados con la tecnología. Sin embargo, el desafío no pasa solo por adivinar qué puestos aparecerán.

Muchas ocupaciones actuales no desaparecerán, pero sí cambiarán. Incorporarán nuevas herramientas, responsabilidades y formas de colaboración.

Por eso, la pregunta no es únicamente cuáles son los trabajos del futuro. También debemos preguntarnos qué capacidades necesitarán las personas para desempeñarlos.

Aprender de forma continua, revisar conocimientos y tomar decisiones con criterio serán habilidades centrales. También lo será la capacidad de trabajar con la tecnología sin perder el aporte humano.

Transformar es crear las condiciones para avanzar

El Congreso Internacional de Gestión Humana mostró que el futuro del trabajo no se construirá solo con nuevas herramientas.

La tecnología amplía las posibilidades. El liderazgo aporta dirección. La gestión humana conecta el cambio con las necesidades de las personas y del negocio. La cultura permite sostenerlo en el tiempo.

Liderar el cambio es señalar un rumbo. Sostener el proceso es crear las condiciones para que las personas puedan comprenderlo, adoptarlo y recorrerlo juntas.

Desde Pluxee Uruguay nos enorgullece haber acompañado como sponsor una nueva edición del Congreso Internacional de Gestión Humana. Así, fuimos parte de una conversación necesaria sobre el presente y el futuro del trabajo.